‘Samenwerken is ook samen leren’
Voor de Schipholtunnel staat een grote opknapbeurt op de planning. Het spoor, dwarsliggers, seinen, kabels en leidingen worden vervangen, wissels worden gesaneerd en ook de perronoutillage wordt onder handen genomen. In plaats van dit stap voor stap, in aparte kleinere contracten te realiseren, is ProRail voor de totale scope een nieuw type contract aangegaan om van meet af aan nauw samen te werken met Strukton Rail en VolkerRail. Deze ontwikkeling is spannend, maar moet een vruchtbaar traject worden voor beide partijen.
Tekst: Reinoud Schaatsbergen
ProRail gaat een bouwteamovereenkomst aan met aannemerscombinatie StruktonVolkerSchiphol (SVS). Zo’n overeenkomst is niet geheel nieuw in de markt, maar voor ProRail is het één van de eerste keren sinds lange tijd dat deze contractvorm wordt toegepast. Het idee van het nieuwe contract is dat er geen twee partijen meer tegenover elkaar staan, met alle risico’s en ergernissen van dien, maar dat ze als één geheel werken aan het verbeteren van het spoor tot 2028. Om de samenwerking tijdens de bouwteamfase in goede banen te leiden werd projectcoach Cécile Claessen (COHEZY) aangetrokken.
Een andere manier van werken
Saco de la Parra (projectmanager ProRail) vertelt hoe dit project tot stand is gekomen: “ProRail is continu bezig met het verbeteren van haar werkwijze. Daar is onder meer een projectorganisatie voor opgezet: Toekomstbestendig Werken aan het Spoor (TWAS). Onderdeel daarvan is het verbeteren van de manier waarop ProRail de markt betreedt. Uit onderzoek van TWAS kwam naar voren dat we met onze aanpak in het verleden het onszelf vaak moeilijk maakten. Bijvoorbeeld door aannemers te stimuleren tegen een zo laag mogelijke prijs en met zo weinig mogelijk bouwtijd in te schrijven. Zo loop je het risico dat de aannemer die de grootste risico’s neemt en de opdracht krijgt, ook de grootste fouten maakt of het verst gaat in het opzoeken van de randen bij het invullen van de eisen. Ik zeg het nu wat bruusk, maar in de praktijk werkte dit weleens tegen ons.”
“Vaak lopen deze contracten prima”, vervolgt De la Parra, “maar het gebeurde ook dat we in situaties terechtkwamen waarin de aannemer het contract onder te grote druk had aangenomen. Dan ontstond een dynamiek waarin hij alle verliezen tijdens het project weer moest goedmaken. Dat werkt niet alleen technisch gezien contraproductief, het zet mensen ook voor langere tijd onder grote druk waardoor het werkplezier verdween.”
“Die manier van samenwerken zorgde bij sommige projecten voor grote claims, stopzetten van het werk en een cultuur van wantrouwen. Uit TWAS bleek dat een gebrek aan randvoorwaarden en het ontbreken van een omgeving waarin partijen optimaal kunnen samenwerken, bij grote en complexe contracten gemakkelijk kunnen leiden tot grote wederzijdse en maatschappelijke verliezen. Het scheppen van de randvoorwaarden voor een goede samenwerking begint bij de manier waarop je de markt betrekt: eerlijk werk tegen een eerlijke prijs, ook bij grote contracten van vele miljoenen, waarbij er voor een aannemer ruimte is om wat te verdienen.”
V.l.n.r. Erik van Blokland (SVS) , Cécile Claessen (COHEZY) en Saco de la Parra (ProRail)
Zeven jaar
Met dat alles in het achterhoofd nam ProRail de gehele aanbestedingsprocedure onder de loep. Groot Onderhoud Schiphol (GOS) is één van de eerste projecten waar de inzichten uit dat onderzoek zijn toegepast. Vroegtijdig samenwerken is de crux en de aannemer zou geselecteerd worden op een manier waarin de bovengenoemde dynamiek zoveel mogelijk uit de aanbestedingsprocedure blijft. Ook is gekozen voor een looptijd van het contract van circa zeven jaar, waardoor partijen de werkzaamheden optimaler kunnen plannen en de stakeholders een duurzamere relatie met elkaar kunnen aangaan.
Dat heeft veel aan voorbereiding gevraagd van het Asset Management van ProRail, die voor dit contract verder vooruit keek dan ze normaal gesproken doet voor het onderhoudswerk. Dat biedt voor de komende jaren grote voordelen, doordat de onderhoudsklussen niet meer in kleine projecten worden weggezet. “Dat resulteerde in veel verschillende aanbestedingen, tenders en projectteams”, aldus De la Parra. “Bij Schiphol zetten we alle werkzaamheden die we voor de komende zes tot acht jaar in dit project zien als één integraal pakket op de markt.
Eén keer een flinke aanbesteding, maar daarna zijn we klaar en dat verlicht de druk op de interne organisatie en op de tenderorganisatie van de markt. Een bouwteam starten is dan een logische stap.”
Het project Groot Onderhoud Schiphol (GOS) wordt door ProRail op integrale wijze aangepakt via een bouwteamovereenkomst (foto Vincent Basler).
Vertrouwen en respect
De integrale aanbesteding tussen ProRail en SVS zorgt ervoor dat de prijsverwachting voor beide partijen al in de aanbestedingsprocedure afgestemd kan worden, althans voor een deel. “De uitdaging is dat we voor een aantal toekomstige werkzaamheden nog niet weten waar die uit bestaan”, vertelt De la Parra. “Daarom kunnen we niet direct een prijs voor die zaken uitvragen.”
Dat is best bijzonder voor een samenwerking, zegt Cécile Claessen. “Zo’n afspraak vraagt om vertrouwen”, aldus de projectcoach. Zij is ingeschakeld om te helpen met het leggen van een basis voor duurzame samenwerking en vertrouwen en die zo goed mogelijk te borgen. “Het voordeel van een bouwteam is dat je kennis en kunde van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer bij elkaar brengt. Dat is wennen, want hoe voer je bijvoorbeeld als ProRail het gesprek met je collega-bouwteamleden? Je zegt ineens niet dat iets ‘zus en zo moet’ of dat iets ‘hieraan moet voldoen’, maar je steekt de koppen bij elkaar om samen uit te vinden wat er nodig is.”
“Als ProRail bij normale UAVgc-contracten iets eist in de uitvraag”, vervolgt De la Parra, “kan de aannemer dat op meerdere manieren interpreteren. Dat leidt nog weleens tot situaties waarin we iets anders krijgen dan we verwachten. Wat weer leidt tot ergernissen bij de beheersorganisatie en tot contractwijzigingen. Als we zo’n eis samen schrijven en ontwerpen, is er geen twijfel meer én geen discussie over prijsvorming.”
De la Parra is, mede door ervaringen uit het verleden, enthousiast over de nieuwe contractvorm. “Het succes van complexe projecten zit hem niet in de techniek, maar in de teamvorming en samenwerking. Twee verschillende partijen, die met respect voor elkaar ergens aan bouwen, kunnen eigenlijk alles.”
Soft én hard skills
Erik van Blokland, projectmanager bij SVS, ervaart het proces tot nu toe eveneens als prettig en verfrissend. Ook hij weet uit ervaring dat het ‘oude model van contracteren’ tegenwoordig veel te wensen overlaat. “Dat model brengt veel risico’s met zich mee”, vertelt hij. “In deze projecten moet je bijvoorbeeld zo veel mogelijk het spoor beschikbaar houden voor de reiziger. Daar heb je bewegingsruimte voor nodig, zoals de mogelijkheid om gezamenlijk verschillende uitvoeringsmethodes te bespreken. Door dat samen te doen, werk je vanaf dag één met het belang aan beide zijden.”
“Dat vraagt om de veiligheid om je uit te spreken”, vervolgt Claessen, “en om zekerheid en openheid. Werken voor het belang van beide zijden gaat niet vanzelf als je gewend bent je eigen ding te doen. Je bent gelijkwaardig aan elkaar en er wordt verwacht dat je alle belangen afweegt.”
foto Vincent Basler
Een projectteam heeft dus veel werk te verrichten op sociaal vlak, omdat het van teamleden vraagt dat zij bereid zijn om te reflecteren op hun eigen werkwijze. Dat een projectcoach als Claessen hierbij werkelijk helpt, maakt Van Blokland duidelijk: “We zijn volgens haar vaak te lief voor elkaar. Als opdrachtgever en opdrachtnemer heb je enige terughoudendheid naar elkaar. Als er dan een probleem op tafel komt, wordt dat vaak niet goed afgerond. Op zo’n moment horen we Cécile zeggen: ‘Wat hebben jullie nou eigenlijk afgesproken?’. Het is voor ieder individu in een bouwteam zoeken hoeveel persoonlijke speelruimte je hebt. Soms heb je daar hulp bij nodig.”
Toch gaat een bouwteamovereenkomst niet slechts over de soft skills. Hoe pak je bijvoorbeeld de onzekerheden in een contract beet? “Dat is inderdaad lastig”, beaamt Van Blokland. “Normaliter krijg je een contract gegund, zet je die in de boeken en klaar is Kees. Nu staan we meer onder druk om in de bouwteamfase het ontwerp en de uitvoeringsmethode zo efficiënt mogelijk op te zetten, zodat de realisatie ook aan ons gegund wordt. Daar staat tegenover dat wij voorgesorteerd staan voor de realisatiefase.” Ook staan er bepaalde clausules in het contract die een langdurige samenwerking vergemakkelijken, aldus De la Parra: “We hebben in de aanbestedingsprocedure bijvoorbeeld al uurtarieven en opslagen vastgelegd en daarnaast leggen we materiaalprijzen vast in een prijzenboek. Periodiek bekijken we dat gezamenlijk om te zien of we nog op dezelfde lijn zitten. Zo hoef je alleen nog maar over materiaalprijzen te overleggen en dat bespaart veel tijd.”
Leren en veranderen
Claessen is als projectcoach in het Schipholtunnel-project toegevoegd aan het team. Zo zal haar rol ook mee-evolueren als het team de volgende fase bereikt. “De teamleden gaan vaardigheden verder ontwikkelen en gewend raken aan bepaalde samenwerkingsvormen”, zegt ze. “Mijn rol wordt dus gaandeweg anders. Nieuwe teamleden neem ik bijvoorbeeld mee in onze bouwteamwerkwijze of ik help bij het faciliteren van de samenwerking tijdens de realisatiefase.” Bovendien, zegt Van Blokland, verwachten ze Claessen de komende tijd ook regelmatig nodig te hebben. “Als team zijn we nog niet echt getest met een groot probleem en die komen er altijd in complexe projecten”, aldus de projectmanager. “Zo’n bouwteam is dan best fragiel.”
Om die reden gunt Claessen een team altijd eerst een simpel probleem. “Daarmee kun je oefenen”, zegt ze. “De natuurlijke neiging bij een probleem is dat je teruggaat naar de moederorganisatie om vanuit daar naar oplossingen te zoeken. Het is echter belangrijk om problemen juist samen in het bouwteam te bespreken. Dat is soms ingewikkeld, want er spelen altijd belangen. Ook de stuurgroep heeft een rol om bij ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen het bouwteam te ondersteunen. Samenwerken is hier een kwestie van leren en veranderen, maar ook een wens om het anders te doen.”
Positief en verbindend
“Dit is onontgonnen terrein”, benadrukt Van Blokland nog maar eens. “Dat is spannend, want vanaf het moment van gunning weet je niet precies hoe het traject eruit gaat zien, terwijl dat voor commerciële bedrijven vaak belangrijk is.” Ondanks die spanning ziet Van Blokland de bouwteamovereenkomst als een voorwaarde voor zo’n complex project. “Een van de belangrijkste aspecten van dit project is dat het de beschikbaarheid van het spoor tot 2028 minimaal beïnvloedt. Door samen te werken kun je dat veel beter ontwerpen.”
De la Parra voegt tot slot toe: “Heb je die samenwerking niet, dan blijven veel technische problemen onuitgesproken. Dat vertaalt zich bijna altijd in een meerprijs en levert potentieel gedoe op. Bedenk dat mensen jaren met zo’n project bezig zijn. Dat kun je het beste op een positieve en verbindende manier doen!”
Planning
De bouwteamovereenkomst tussen ProRail en SVS is nog vers. Op dit moment zijn ontwerptrajecten in voorbereiding, waaronder ook vrijgavetrajecten voor de huidige spoorstaafbevestiging en voor de bovenleiding. Met die innovaties wordt vervolgens het ontwerp van de nieuwe infra in de tunnel klaargemaakt om te kunnen starten met de uitvoering. De planning is om de werkzaamheden in 2028 af te ronden.
Wat doet een projectcoach?
Een projectcoach in een bouwteam faciliteert duurzame samenwerking. Cécile Claessen: “Ik ondersteun, maak bespreekbaar, reflecteer met het team en stel aan de orde. Soms stap ik ook bewust even uit een situatie en laat het team het oplossen.” Een projectcoach brengt structuur aan om tijd te nemen voor reflectie op de lopende vraagstukken, te zorgen dat projectleden proactief problemen en faalkosten voorkomen en de tijd nemen om elkaar feedback te geven. “Ik faciliteer de samenwerking, maar uiteindelijk moet het team het zelf doen. Ik kan er aan bijdragen dat dat steeds makkelijker loopt.” Een projectcoach kan ook een spiegel voorhouden om aannames te elimineren. Dat begint al in de nuances van communicatie, legt Claessen uit: “Als er in een kernteamoverleg ‘wij denken dit’ wordt gezegd, over welke ’wij’ hebben we het dan? SVS? ProRail? Het kernteam? De taal die we gebruiken is van invloed op hoe we de samenwerking ervaren. Het is logisch om in zulke taal te denken, maar in een bouwteam zoals dit, is ‘wij’ niet gelimiteerd tot één partij.”
Foto rechts: Overleg van het PSU Bouwteam. Ook in deze gesprekken is het aandeel van een projectcoach onmiskenbaar door de teamleden te laten reflecteren op lopende vraagstukken.